Gestion de performance: miser sur des gains marginaux ?

Dans la série « Quoi faire après un planification stratégique », petite réflexion sur l’efficacité des programmes de gestion de la performance.

Durant mes vacances, j’ai lu « Atomic Habits » deJames Clear (merci de la référence @Jean-François Julien!). Pour celles et ceux qui ne connaissent pas, excellente lecture et bon rappel que les petits ajustements amènent des résultats extraordinaires.

Deux idées avancées par Clear sont :

Que la performance peut être améliorée par itérations de 1% et que l’accumulation de ces améliorations marginales mène à des changements pérennes et significatifs.

Qu’il faut s’attarder aux systèmes plutôt qu’aux objectifs. Les objectifs donnent une indication des résultats qu’on veut atteindre alors que les systèmes se concentrent sur les processus qui permettent d’atteindre ces résultats.

J’en reviens donc à ma réflexion sur la gestion de la performance. Quand on reprend ces deux idées et qu’on les transpose aux programmes de gestion de la performance qui prévalaient jusqu’à tout récemment et qui sont une variante de deux grandes activités, à savoir l’établissement des objectifs et des attentes en début d’année et l’évaluation annuelle (ou mi-année pour les plus acharnés). Pas étonnant qu’on se questionne sur leur pertinence et surtout sur l’impact qu’ils ont sur la motivation et sur les performances individuelles et organisationnelles!

Gestion de performance actualisée

Les programmes de gestion de la performance actualisés et bien implantés, particulièrement auprès des gestionnaires, permettent de faire vivre ces deux principes.

En effet, les programmes de gestion de la performance actualisés misent notamment sur :  

Une clarification des attentes en matière de rôles et responsabilités, de contribution dans des projets et de comportements 

Des conversations bidirectionnelles en continu(plus de quatre fois par année, idéalement mensuellement)

Du feedback 360^o en continu

Du coaching sur les façons de faire

Et idéalement, qui s’éloigne du principe des cotes de performance au profit de discussion sur le niveau de contribution

Gestionnaire comme catalyseur de performance

Pensons-y, toutes ces activités permettent aux gestionnaires d’entendre, de comprendre et surtout d’agir sur les éléments de l’environnement de l’employé.e qui peuvent être un frein à sa performance.  Son rôle devient donc celui d’un catalyseur de performance en ajustant, idéalement par itérations, les éléments de l’environnement de son équipe pour que chacune et chacun puisse être plus performant.

À travers le coaching, le.la gestionnaire permet à l’employé.e d’être plus efficace et performant.e.

À travers l’amélioration des processus, la clarification des rôles et responsabilités, le rééquilibrage des charges de travail, l’ajustement de certaines politiques, l’intégration de nouveaux outils ou autre, le.la gestionnaire permet à son équipe d’avoir un environnement plus propice à la performance individuelle et collective.

Le rôle de gestionnaire devient alors essentiel à la performance organisationnelle et ô combien plus valorisant pour celle ou celui qui l’occupe!

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